Уважаемый посетитель! Вы находитесь на странице сайта, посвященной описанию методологии оценки систем мотивации и стимулирования труда в организции. Здесь рассматриваются подходы к оценке, группы показателей, которые характеризуют результативность систем мотивации. Если Вас интересуют вопросы исследования механизмов повышения эффективности труда персонала, то перейдите по ссылке: Личные издержки и механизмы повышения эффективности труда. Если Вы хотите получить информацию о методике построения систем мотивации труда на предприятиях, или ознакомиться с отдельными элементами данной системы, перейдите по ссылке: Мотивация и стимулирование труда персонала В рамках настоящей страницы Вы найдете ответы на следующие вопросы:
- Каковы основные методологические подходы к оценке результативности систем стимулирования и мотивации труда?
- Какие методы могут применяться для проведения качественного анализа систем мотивации?
- Каковы основные методы и показатели оценки результативности и эффективности труда персонала?
- По каким косвеным покаателям можно оценивать системы стимулирования труда?
Методологические подходы к оценке эффективности систем стимулирования и мотивации труда
В экономике принято выделять несколько основных подходов к оценке эффективности экономической деятельности, к которой относится и деятельность по формированию систем стимулирования труда.
Первый подход характерен для классической экономической теории. Исходя из него, критерием эффективного экономического поведение является принцип, согласно которому, эффективным выбором считается ситуация, когда невозможно улучшить положение одного экономического агента, не ухудшив при этом положение любого другого (принцип эффективности по Парето). Идея этого подхода к оценке эффективности базируется на положении об ограниченности ресурсов и необходимости их использования в альтернативных вариантах для роста благосостояния экономических агентов. Не соблюдение принципа Парето эффективности по сути своей обозначает только одно – недоиспользование имеющихся в экономике ресурсов или их использование по не самой совершенной из имеющихся технологий.
Второй подход к оценке эффективности уделяет основное внимание целям деятельности хозяйствующих субъектов и сопоставлению ее результатов (как меры достижения целей) и издержек, необходимых для их получения. В данной трактовке. Эффективным будет тот способ достижения цели, который при равных издержках даст возможность добиться больших результатов или при равных результатах, требует меньших затрат. Если рассматривать результат деятельности в виде эффекта, то эффективности при данном подходе будет представлять собой отношение эффекта к затратам, необходимым для его получения (1). Чем больший эффект приходится на единицу затрат, тем выше при прочих равных условиях эффективность хозяйственной деятельности.
Эффективность=Эффект/Затраты (1)
Если первый подход позволяет установить, все ли возможности для наращивания производства использованы в процессе экономических отношений, то во втором подходе, мы получаем способ сопоставления вариантов производства, различающихся по номенклатуре и структуре производимой экономическими агентами продукции.
Второй подход к определению эффективности благодаря наличию возможностей более или менее точной оценки эффектов и затрат широко используется в практике хозяйствующих субъектов и находит свое отражение в системе показателей, количественно характеризующих эффективность их деятельности. Среди них можно выделить такие показатели как производительность труда. рентабельность, фондоемкость и пр.
При использовании подобного подхода к оценке эффективности возникают нетривиальные вопросы о том, кто является заинтересованным лицом экономической деятельности, что является ее целью, и какие формы могут приобретать издержки (затраты) на достижение результатов. Применительно к системе мотивации и стимулирования труда их оценку необходимо начать с ответа на три важных вопроса:
- С позиций какого экономического агента мы будем оценивать эффективность этой системы (собственник, менеджер, работник и пр.)?
- Каких результатов желает добиться выбранный нами интересант, какие цели он преследует и как они ранжированы?
- Какие затраты на достижение результатов необходимо принять во внимание?
Только после этого можно разрабатывать методики расчета эффективности и приступать к ее оценке. При этом, оценивать эффективность можно с нескольких позиций (рис. 1).
В целом и общем, любая оценка системы стимулирования и мотивации труда (ССиМТ) с позиций собственника должна сводиться к анализу ее эффективности с точки зрения достижения поставленных организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, доля рынка, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.).
|
| Рис. 1. Подходы к оценке результативности систем мотивации |
В идеале, эффективность определяется достижением критериев оптимизации, т.е. тем насколько текущая деятельность по своим результатам соответствует заданному оптимуму. Так, если организация стремится к максимизации прибыли, то в краткосрочном периоде может быть использован классический критерий оптимизации, состоящий в выборе того объема производства, при котором предельные издержки становятся равными предельному доходу. На практике, подобный нормативный подход применяется в усеченном виде, как плановые задания по показателям деятельности, степень достижения которых свидетельствует об уровне эффективности. Альтернативными вариантами оценки эффективности деятельности являются сопоставления показателей эффективности во времени или с с показателями, достигнутыми сходными экономическими агентами (например аналогичными подразделениями или другими фирмами, занимающимися той же деятельностью).
Общие требования к показателям эффективности ССиМТ можно выразить следующим образом:
- Показатели должны соответствовать функциям и задачам, стоящим перед персоналом и организацией в целом.
- Показателя должны быть измеримы и сопоставимы.
- Показатели должны позволять отделить эффекты от ССиМТ от эффектов, связанных с другими факторами влияющими на результативность труда.
- Показатели должны позволять оценить все элементы действующей системы стимулирования.
- Сбор сведений и расчет показателей не должен быть излишне затратен по финансам и времени.
Ясно, что в зависмости от спицифики деятельности организации, отдельных категорий персонала, имеющихся в организации систем сбора и обработки информации о состоянии системы стимулирования и мотивации труда, квалификации управленческого звена, в организации могут испльзоваться различные показатели оценки ССиМТ. Классификация этих показателей может быть представлена одним из следующих спсобов.
Исходя из формализации показателей оценки ССиМТ они подразделяются на:
- Качественные (направлены на выявление проблем стимулирования, например уровень корпоративной культуры, удовлетворенность работников и пр., измеряются как правило с помощью порядковых, ранговых шкал).
- Количественные (создают базу для количественной оценки результатов функционирования системы стимулирования и уровня ее эффективности, имеют прямые показатели измерения в рамках относительных, абсолютных или интервальных шкал оценки).
По уровню объективности:
- Объективные (легко наблюдаемы и измеримы/количественны).
- Субъективные (опираются на мнение субъекта оценки – лица, проводящего оценку).
По целям оценки:
- Трудовой процесс (достижение целей и задач, точность исполнения технологий).
- Квалификация работника.
- Уровень устремлений, целевые функции работника (анализ личных издержек).
- Личные качества работника.
- Морально-психологическое состояние персонала.
Исходя из сущности оцениваемых показателей можно выделить три категории показателей оценки которые систематизированы на рис. 2.
|
| Рис. 2. Система показателей оценки систем стимулирования |
В следующих разделах страницы представлены описания основных групп показателей, которые используются для оценки результативности и эффективности систем стимулирования и мотивации труда.
В начало раздела о методологии оценки систем мотивации
В начало
Примеры методик качественного анализа систем мотивации
В качестве примеров, иллюстрирующих применение алгоритма качественной оценки системы стимулирования и мотивации труда, возьмем метод описания ситуации и метод уточнения ограничений, приводимые Кибановым А.Я. и его коллегами (Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанов Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 524 с. ISBN 978-5-16-003544-4).
Метод описания ситуации
В основе метода описания ситуаций лежит отображение характеристик трудового поведения персонала, описывающих общую мотивацию работников и материальную ее составляющую. После этого ведется сравнение полученных описаний с «полюсами эффективности и неэффективности» работы персонала (табл. 1).
Таблица 1. - Категории описываемых характеристик
| Характеристика трудового поведения персонала | «Полюс неэффективности» | «Полюс эффективности» |
| Признаки эффективности системы стимулирования | ||
| Желание работать | Работники проявляют апатию и безразличие к работе | Работники проявляют энергичность, энтузиазм и стремление к успеху |
| Трудовая дисциплина | Регулярное затягивание сроков выполнения работ и низкая трудовая дисциплина (опоздания, прогулы) | Работа выполняется вовремя, в срок, постоянно достигаются запланированные результаты |
| Готовность принимать ответственность | Работники избегают ответственности | Каждый работник готов добровольно брать ответственность на себя |
| Решение проблем | Работники не желают участвовать в решении возникших проблем | Работники стремятся к сотрудничеству при разрешении возникающих проблем |
| Отношение к изменениям | Работники неоправданно сопротивляются переменам | Работники проявляют инициативу и готовы к необходимым переменам |
| Признаки эффективности системы материального стимулирования | ||
| Как работники относятся к размеру зарплаты? | Стараются не делать лишней работы и уходить с работы вовремя | Стараются повышать свои заработки, в том числе работая сверхурочно |
| Как заставить работника выполнять дополнительную работу? | Отдельно платить за каждую дополнительную работу | Чаще всего – попросить об этом и обсудить возможные варианты |
| Остаются ли сотрудники работать сверхурочно? | С трудом даже за дополнительную оплату и лишь при наличии приказа | Если очень надо, то даже бесплатно |
| Как сотрудники работают после сверхурочной работы? | Частенько берут неоплачиваемый выходной в свою смену | Работают как обычно или могут немного понизить свою эффективность |
| Как компетентные сотрудники относятся к новичкам? | Делятся опытом, если им приплачивают за наставничество | Стараются быстрее ввести в курс дела, помогают без указаний руководства |
| Как сотрудники относятся к просьбам руководства? | Уточняют, сколько они получат за выполнение этой работы | Стараются выполнять по мере возможностей |
| Как сотрудники относятся к расширению полномочий? | Пытаются получить оплату за новые функции или отказываются от них | Уточняют свои перспективы и приступают к выполнению |
Если при описании, большая часть ответов склоняется к полюсу неэффективности, то у данной организации есть серьезные проблемы в области мотивации и стимулирования труда, если наоборот – система стимулирования и мотивации труда работает достаточно эффективно. Возможны и промежуточные варианты. При этом следует помнить, что характеризовать по признакам эффективности необходимо персонал в целом, а не полагаться на отдельные наблюдения. Ведь отдельный человек может обладать сильной мотивацией к труду даже при общей низкой его эффективности благодаря внутренним мотиваторам. Так, новичок в компании может просто не знать, что «работать с высокой самоотдачей в коллективе не принято», а у работника с хозяйской мотивацией может быть внутренний порыв к работе, для получения возможностей в будущем открыть собственное дело. Кроме того, вторая часть признаков в табл. 1, связанных с эффективностью системы материального стимулирования, на деле характеризует не только эту часть системы, но и такие ее характеристики как эффективность нормирования труда или уровень доверия к руководству. Отсюда, наблюдение, связанное с нежеланием брать на себя дополнительную работу, может быть связано ни с низким размером оплаты труда, или наоборот – очень высоким ее уровнем, а с перегруженностью работника своими обязанностями.
Метод уточнения ограничений
Метод уточнения ограничений состоит в оценке ответов на вопросы, призванные охарактеризовать ограничения руководства организации, связанные с материальным вознаграждением и влиянием руководителя на коллектив. В этом смысле данный метод может применяться как часть оценки ограничений в рамках базовых этапов формирования системы мотивации и стимулирования труда и распределения полномочий и ответственности.
На первом этапе проводится оценка ограничений возможностей материального стимулирования. Для этого менеджмент должен ответить на следующие вопросы:
- Может ли он на своем уровне управления самостоятельно устанавливать размер заработной платы своих сотрудников?
- Может ли руководитель самостоятельно выписать премию своим сотрудникам?
- Может ли оштрафовать работника за невыполнение своего распоряжения?
- Может ли оплатить дополнительные виды работ, выполняемых в рабочее время?
На втором этапе происходит оценка влияния руководителя на коллектив. Вопросы, ответы на которые необходимо получить в рамках данного этапа:
- Может ли руководитель сделать замечание лучшему работнику, не повысив вероятности его увольнения?
- Может ли он поручить работнику экстренное задание руководства без обсуждения условий его оплаты и при этом быть уверенным, что задание будет выполнено?
- Может ли руководитель попросить работника выполнить часть своей работы и не будет ли он при этом «мучиться» вопросом, точно ли он сделает все как надо, или нет, или вдруг не сделает вовсе?
Ясно, что отрицательные ответы на поставленные вопросы говорят на первом этапе о нехватке в руках руководителя инструментов материального стимулирования, а на втором – о низкой степени влияния руководителя на трудовой коллектив и необходимости смены системы стимулирования труда.
В начало раздела о методиках качественного анализа систем мотивации
В начало
Анализ результативности и эффективности труда при оценке систем мотивации
Производительность труда
О мотивационных механизмах и способах повышения производительноти труда читайте здесь >>Производительность труда (ПТ) – ключевой показатель эффективности системы стимулирования. Производительность труда, как и любой другой показатель эффективности, является соотношением эффекта (Э) к затратам (З), необходимым для его достижения: ПТ=Э/З
Эффект и затраты могут быть выражены в денежных, натуральных (физических) и условно-натуральных (нормо-часы) показателях.
Эффект может представлять собой дополнительный доход (выручку, прибыль) или экономию тех или иных расходов. Если ставятся иные цели, чем финансовые показатели, то в качестве эффекта могут выступать соответствующие показатели, характеризующие уровень достижения цели.
Вариантами показателя производительности труда (ПТ) могут быть следующие:
А. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость произведенной продукции или прибыль в расчете на одного работника (приведенного к полной ставке), например
ПТ=ДС/Чст руб/ставку(чел.),
где Чст – число ставок по штатному расписанию основных работников, всего персонала, управленческого персонала (в зависимости от целей исследования).
Б. Выручка предприятия, добавленная стоимость (ДС), стоимость продукции или прибыль в расчете на рубль ФОТ, например:
ПТ=ДС/ФОТ руб/ руб
где ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них.
В. Производительность как сопоставление фактических результатов с плановыми. Например:
ПТ= Вфакт/НЧ
где Вфакт – фактическое время выполнения задания, а НЧ – утвержденный норматив нормо-часов.
Г. Количество произведенной продукции (Кпр), обслуженных клиентов, обработанных заказов отнесенных, к среднесписочному числу работников, приведенных к полной ставке (Кр), ФОТу или времени работы (в последнем случае показатель оценивает интенсивность труда). Например:
1. ПТ=Кпр./ФОТ шт/ руб
где Кпр. – количество произведенной продукции, ФОТ – фонд оплаты труда с отчислениями или без них.
2. Выработка=Кпр./Кр.
где Кр. – количество работников
Возможны и другие варианты оценки производительности труда, например изменение выработки или количества клиентов на единицу изменения ФОТ или затрат на стимулирование.
Показатели рентабельности, как характеристики оценки эффективности систем мотивации
Показатели рентабельности являются сводной оценкой эффективности деятельности коммерческого предприятия с точки зрения основной цели его функционирования - генерирования прибыли. Поэтому оценка рентабельности является важнейшим элементом оценки эффективности системы мотивации и стимулирования труда. Наиболее часто встречающиеся и используемые показатели рентабельности для оценки деятельности персонала представлены в табл. 2 и подразделяются на ресурсные и затратные.
Таблица 2. - Основные показатли рентабельности
| Ресурсные показатели (эффективность использования показателей запаса) | Затратные показатели (эффективность использования показателей потока) |
| Рентабельность активов (ROA) (рентабельность совокупного капитала) | Валовая рентабельность реализованной продукции (валовая маржа – GPM) |
| Рентабельность собственного капитала (ROE) | Рентабельность продаж (PMS) (Операционная маржа – OIM) |
| Чистая маржа (NPM) | |
| Рентабельность по EBITDA | |
| Рентабельность отдельных видов продукции | |
| Рентабельность постоянных издержек | |
| Рентабельность основной (хозяйственной) деятельности (рентабельность затрат) | |
| Валовая рентабельность затрат | |
| Рентабельность коммерческих и управленческих расходов |
Рентабельность активов (ROA)
ROA = (Чистая прибыль (стр.190 ф.2)/Средняя стоимость активов (стр.300 нп+стр.300кп)/2 ф.1))*100%
или
ROA = (Прибыль до налогообложения (стр.140 ф.2)/Средняя стоимость активов (стр.300 нп+стр.300кп)/2 ф.1))*100%
где ф.1 - баланс предприятия, ф.2 - отчет о прибылях и убытках
Рентабельность собственного капитала (ROE, Pск) представляет собой выражение:
ROЕ = (Чистая прибыль (стр.190 ф.2)/Средняя стоимость собственного капитала (стр.490нп+стр.490кп)/2 ф.1))*100%
Валовая рентабельность реализованной продукции (валовая маржа – GPM)
GPM = (Валовая прибыль (стр.029 ф.2)/Выручка от реализации (стр. 010 ф.2))*100%
Рентабельность продаж (PMS)
PMS = (Прибыль от продаж (стр.050 ф.2)/Выручка от реализации (стр. 010 ф.2))*100%
Чистая рентабельность продаж, чистая маржа (NPM)
NPM = (Чистая прибыль (стр.190 ф.2)/Выручка от реализации (стр. 010 ф.2))*100%
Рентабельность по EBITDA (показатель рентабельности в международных стандартах финансовой отчетности)
Рентабельность по EBITDA (EBITDA margin) рассчитывается по формуле:
EBITDA margin = (EBITDA / Выручка от реализации (стр. 010 ф.2)),
где EBITDA – прибыль до вычета расходов по процентам, уплаты налогов и амортизационных отчислений (сопоставима с рентабельностью продаж)
Рентабельность отдельных видов продукции
Рент. пр. = (Прибыль от продажи i-го товара (стр.029 ф.2)/Себестоимость i-го проданного товара (стр. 010 ф.2))*100%
Рентабельность постоянных издержек
Рент. пост. изд. = (Чистая прибыль (стр.190 ф.2)/Постоянные издержки)*100%
Рентабельность основной деятельности (иногда - рентабельность затрат, см. ТК РФ)
Рент. ОД = (Прибыль от продаж (стр.050 ф.2)/Сумма себест., управ. и ком. расходов (стр. 020, 030, 040 ф.2))*100%
Валовая рентабельность затрат (ВРЗ), определяемая как отношение валовой прибыли к себестоимости проданных товаров (работ, услуг)
ВРЗ=(ст. 029 ф.2/ст. 020 ф.2)
Рентабельность коммерческих и управленческих расходов (Pкур), определяемая как отношение валовой прибыли к коммерческим и управленческим расходам, связанным с продажей товаров (работ, услуг)
Ркур=(ст. 029 ф.2/(ст.030+ст.040) ф.2)
Проблема базовых показателей эффективности заключается в том, что производительность труда и рентабельность определяется не только факторами работы персонала но и другими детерминантами:
- изменение рыночной конъюнктуры;
- изменение законодательства;
- изменение технологии и пр.
Все это не позволяет только по данным показателям судить об эффективности ССиМТ. Для ясности требуется дополнять их другими показателями (например, сравнивать темпы роста производительности с фондовооруженностью и т.д.).
Другие количественные показатели оценки результативности и эффективности системы стимулирования, учитывающие те или иные характеристики труда мгут быть представлены следуюим образом:
- Процент выполнения норм выработки и пр. нормативов.
- Соотношение основного и управленческого персонала. Например, сколько работников приходится на единицу управленческого персонала. Этот покаатель позволяет оценить эффективность деятельности звена управления. Чем больше работников приходится на одного управленца (менеджера), тем при прочих равных условиях эффективно используется управленческий аппарат.
- Соотношение темпов роста производительности труда и ФОТа. Показатель оценивает эффективость использования фонда оплаты труда. Необходимо следить за тем, чтобы рост фонда заработной платы работников не превышал, а лучше был ниже темпов роста производительности труда. При этом не имеется ввиду, что нужно сокращать зарплату сотрудников, сокращение ФОТа может достигаться за счет оптимизации численности работников после внедрения новых технологий производства работ или за счет повышения эффектиности труда в трудовом кооллективе, связанным с ростом заинтересованности работников и пр.
В начало
Косвенные показатели оценки систем мотивации
Косвенные показатели оценки результативности и эффективности систем мотивации и ситмулирования труда направлены на измерение тех характеристик работы и занятости персонала, которые опосредовано могут повлять на целевые функции развития организации. Применяются либо в случаях затруднения непосредственной оценки целей деятельности или формирования систем мотивации, либо для вскрытия факторов, которые позволяют объяснить наблюдаемую динамику целевых показателей развития (производительность, рентабельность и пр.).
К таковым показателям можно отнести, например, следующие:
- Уровень жалоб или рекламаций: Например, отношение общего количества жалоб на общий объем производства или количество покупателей выраженное в %
- Показатели текучести кадров и затрат на поиски одного принимаемого на работу сотрудника и т.д.
Основные показатели текучести кадров (выражаются в долях или процентах):
- 1. Текучесть персонала, коэффициент увольнений или потерь, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент выбытия – отношение общего числа выбывших работников за год к средне-списочной численности персонала на начало периода.
- 2. Коэффициент оборота по приему, коэффициент приема кадров – это отношение численности всех принятых работников за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период.
- 3. Коэффициент стабильности кадров – отношение количества уволившихся по собственному желанию или нарушению дисциплины в текущем периоде к сумме численности работников в предыдущем периоде и численности принятых работников в отчетном периоде. Вариантом показателя является Кстаб =Чст/Чсп, где Чст - численность работников со стажем более 3-х лет; Чсп - среднесписочная численность.
- 4. Коэффициент текучести кадров – отношение числа уволенных работников по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за год к средне-списочной численности персонала на начало периода.
Автор материалов Чекмарев О.П.
Более подробную информацию о формировании показателей оценки персонала, построению систем мотивации труда и оценке их эффективности Вы можете найти в учебной литературе >> .
В начало раздела о методиках косвенной оценки систем мотивации
В начало